Hace justo un año, hablábamos con Pablo Martín (Gijón, 1973) sobre los retos y oportunidades a los que se enfrentaría su compañía, por aquel entonces, nadie se podía imaginar los acontecimientos que tendrían lugar. Para Izertis, el 2020 ha sido un año lleno de reconocimientos tanto a nivel nacional como europeo, llegando incluso a alzarse como la mejor empresa de toda Europa en los mercados financieros de la UE, un reconocimiento que para Pablo "es un verdadero orgullo". Un año después, nos reunimos de nuevo para tratar de poner en valor lo sucedido y analizar las posibilidades que llegan.
¿Cuál ha sido el aprendizaje más valioso como organización en el último año?
Las crisis son malas, pero también pueden ser motores de cambio, hay que intentar utilizarlas para generar un proceso de transformación y adaptación en la sociedad y en las organizaciones. Nadie puede planificar este tipo de eventos, se podría decir que te enfrentas a ellos de manera sobrevenida, no te queda más remedio que tirarte a la piscina y ponerte a nadar si no te quieres ahogar.
Nosotros nos dedicamos a prestar servicios, y estos se pueden ofrecer prácticamente desde cualquier sitio. Además, culturalmente, ya estamos muy adaptados a poder trabajar de esta manera. A nivel de mantener las operaciones nos resulta bastante sencillo. De igual manera, como el negocio no se ha visto muy penalizado, tampoco nos encontramos con un problema desde el punto de vista financiero.
Los problemas pueden venir de dos maneras. La primera es mantener la cultura corporativa cuando la gente esté sin ver y tener contacto con sus compañeros muchos meses. El segundo hándicap es mantener esas relaciones externas de la misma manera con los clientes. Lo que hemos hecho es intentar ser conscientes de esto desde el primer momento y poner en marcha mecanismos desde recursos humanos y el área comercial. Poner a prueba nuestra capacidad de adaptación pudo haber sido nuestro mayor aprendizaje.
Desde Izertis siempre habláis de metamorfosis digital, ¿es ahora o nunca?
El ahora o nunca ya pasó hace tiempo. Hace unas semanas me comentaban que en un estudio se reflejaba que tan solo el 7% de los directivos del IBEX 35 reconocían tener competencias o habilidades digitales. He dicho "reconocer", no que hayan sido evaluados, por tanto, seguramente el porcentaje pueda ser menor. ¿Cómo se puede dirigir una gran compañía hoy en día si no estás orientado al mundo del presente y futuro? La transformación digital no es el futuro, es el presente más radical y lo hemos visto este año.
Esto no es una opción, esto es una obligación. Si no estás atento a los cambios, tienes que ser consciente de que lo que estás haciendo es empezar tu letanía, es decir, estás cavando tu foso. ¿Qué puedes aguantar muchos años? Sí, habrá negocios que aguanten mucho tiempo, pero en declive.
¿Qué es lo que más le sorprende en este sentido?
Quiero dejar claro que sigue habiendo tiempo para hacer este proceso de transformación. Seguirán apareciendo oportunidades, pero cada será más difícil que a una empresa le quede tiempo para poder adaptarse, porque si no lo ha hecho ya, está perdiendo capacidades y potencial. Me sorprende muchísimo que esto no sea el principal foco de todas las empresas. Me llama la atención que algunos piensen que esto va por sectores. Estamos hablando de un impulso de revolución industrial idéntico o similar en impacto al de la máquina de vapor. No entender esto conducirá al fracaso en muy poco tiempo.
¿Y qué hacemos con las pymes?
Este es otro problema. Estoy del discurso de que "las pequeñas no pueden" hasta el gorro. Las pequeñas tienen unos problemas que no tienen las grandes, normalmente es la ausencia de recursos económicos y humanos. Sin embargo, tienen la ventaja de que pueden cambiar de forma muy rápida ya que su estructura es muy pequeña, tanto de empleados, proyectos, productos... La principal dificultad para el cambio siempre es la misma, es la resistencia al propio cambio.
Ahora bien, si como pequeña empresa el cambio digital es imposible, se me ocurren dos soluciones. La primera consiste en agruparse con otras pequeñas empresas y hacer una más fuerte. La segunda es migrar, no de ubicación, que también puede ser, sino de negocio. ¿Por qué esto es tan raro para los directivos de una empresa? ¿Es mejor dejar morir el negocio? No lo entiendo.
Crecer no es una opción, el fin de una empresa es crecer. Una empresa que tiene pocos años y es pequeñita es hasta bonita, pero cuando esta empresa tiene 50 años y sigue sin crecer, de bonito no tiene nada. Para poder invertir en tecnología, innovar o atraer talento, necesitas poder pagarlo, pero resulta que tu empresa pequeña no puede. ¿Cómo se rompe esto? Agruparse o migrar.
Para hablar de crecer conviene hacer un análisis para saber nuestras fortalezas, ¿en qué somos buenos en Asturias?
Puedo decir que he recorrido medio mundo y conozco a muchos asturianos en puestos de altísima dirección en multinacionales. Es increíble el talento que ha generado y genera Asturias. Posiblemente tengamos dos grandes fortalezas. La primera es el talento. Si vas por el mundo y comparas, lo que hay aquí es talento humano de verdad. La segunda es la región como territorio para atraer talento, vamos a ser trabajadores del conocimiento y vamos a poder localizarnos en distintos sitios. Tenemos un potencial increíble para atraer talento y que resida en Asturias. Nuestra región es espectacular.
¿Se está haciendo lo suficiente para atraer talento e inversión?
Un ejemplo son las campañas del IDEPA que en algunos casos han sido bastante criticadas y que yo sí que comparto; me parecen buenas campañas. Todo es mejorable pero las iniciativas son novedosas y van alineadas con el concepto de nómada digital. Contradigo incluso opiniones de algunos de mis compañeros empresarios, pero yo creo que sí son correctas.
Nos gustaría hablar del binomio talento-tecnología, ¿qué se puede mejorar?
Lo más imprescindible es transformar por completo el sistema educativo. Pero cuidado, el problema no está en la Universidad, la gente siempre habla del problema de la Universidad y en realidad es el final de la cadena. La Universidad trabaja con lo que tiene. No puedes tener a niños de 7 años con recorta y pega, con esto estamos retrasando su proceso cognitivo. Algunos dicen que los niños se pueden estresar, pero realmente se estresan cuando los sacas a la vida real y no pueden seguir el ritmo.
El problema real es que el sistema educativo no está en el siglo XXI, está en el siglo XIX. Parece que todo es un problema de dinero y en realidad no lo es. Es un problema de mentalidad, de transformación, de cambio, es de aceptar que hay que cambiarlo todo. No hace falta ni un euro más de los que ya invertimos, solo hace falta cambiar lo que estamos haciendo. No tiene sentido que un niño tenga que saberse los ríos de memoria, lo que sí tiene sentido, por ejemplo, es que sepa de oratoria para poder tratar con futuros clientes. Hoy en día te encuentras con gente que es buenísima, muy talentosa, pero que no sabe comunicar y eso le condicionará toda su vida.
Tenemos un sistema educativo que está absolutamente obsoleto y que se utiliza como arma arrojadiza política. Lo lógico sería que nos sentásemos todos en una mesa, definiésemos cuáles son los objetivos que tenemos como nación, nos pongamos de acuerdo y firmemos un documento en el que todo el mundo diga que esto no se va a cambiar nunca, salvo que nos pongamos de acuerdo de nuevo para cambiarlo.
¿Cuáles han sido las claves del éxito para este crecimiento que habéis tenido en el BME Growth?
Por un lado, está nuestro offering ya que tenemos capacidades diferenciales que no todas las empresas poseen. Por otro lado, está nuestra cultura corporativa y empresarial. Si me pides ejemplos más concretos, te diría somos una de las cinco empresas con mayor conocimiento en blockchain que existen en España, siendo muy prudente. Lo que nos diferencia es que gracias a esta cultura estamos más cercanos a ser una tecnológica del sigo XXI que a una consultora casposa del siglo XX. Endesa, que es cliente, nunca me va a dar el servicio de outsourcing de informática corporativa, ni yo tampoco lo busco, para eso ya está Accenture o Capgemini.
Nosotros estamos mucho más cercanos al negocio del cliente y a los proyectos de transformación de la empresa. Somos una empresa con casi 1.000 trabajadores, con presencia internacional lo que nos permite hablar de igual a igual con una gran multinacional, pero a la vez tenemos flexibilidad, agilidad y un pensamiento moderno que hace que seamos tremendamente competitivos. Estas empresas nos tienen para hacer proyectos realmente estratégicos, que pueden ser proyectos muy grandes y muy alineados con esa transformación digital. Para mí eso aporta mucho más valor.
¿Estar cotizada le proporciona un plus a Izertis a la hora de firmar proyectos?
Sin duda. Es una herramienta brutal para hacer crecer a una empresa. Casi no le encuentro más que cosas buenas, incluso las malas, se pueden ver desde el lado positivo. El impacto positivo que aporta es descomunal, tanto con clientes, como a la hora de obtener financiación o para captar talento. Yo no acabo de comprender cómo en Asturias sólo somos dos empresas cotizadas. Cada vez que me junto con algún empresario que tiene una empresa que cumple los requisitos le animo a dar el paso. El problema es que todo el mundo lo rechaza ya que creen que perderán autonomía. Estar los mercados financieros es una de las herramientas más fuertes para crecer.
Cualquiera que quiera tener una conversación conmigo al respecto estaré encantado de transmitirle lo que pienso ya que una de mis ilusiones sería que hubiera 20 empresas asturianas como la mía en el BME Growth con el espíritu de crecer. Esto significaría que dentro de unos años estas empresas habrán adquirido un tamaño muchísimo más grande y estarán generando riqueza para nuestra región.
Hablando de generar riqueza, entre los planes de Izertis está facturar 125 millones de euros para el año 2023 ¿es un reto que asusta?
No, es un reto prudente. Las declaraciones que hacemos en público son prudentes. Los retos que nos marcamos internamente si asustan. Todo lo que comunicamos al mercado es un ejercicio de extremada prudencia. En nuestro fuero interno siempre hay objetivos mucho mayores.
¿Cuáles son los próximos pasos de Pablo Martín y de Izertis?
Soy el accionista principal de la compañía y mi objetivo para los próximos años es seguir siéndolo, me gustaría pilotar hasta donde el principio de Peter me permita. Espero que algún día llegue alguien que pueda hacerlo mejor que yo y me sustituya para conseguir un impulso más grande. Quiero crear un gran proyecto empresarial de éxito y que esto ayude de alguna manera a esta región de la que estoy profundamente enamorado.
